Bankovnictví a pojišťovnictví budou příštích pět let o umělé inteligenci a o blockchainu.
Praha – Stále více firem v České republice považuje zvládnutí digitalizace a inovace za klíčový předpoklad udržení uspěšnosti jejich podnikání v nastávajících letech. Na výroční konferenci společnosti IBM Watson Summit Prague 2017 na téma Digitální ekonomika – vize 2022 diskutovaly popřední čeští manažeri společností DHL, IBM, MasterCard, Škoda Auto či Vodafone.
„Digitalizace je klíčová pro logistiku a bude i v budoucnosti. I když si nemyslíme, že by drony představovaly větší distribuční kanál bližší budoucnosti. To nebude ani do procenta, to budou desetiny procenta. Máme několik hezkých implementací, používáme to např. v Německu a Lucembursku, s tím létáme mezi městy a distribuujeme tam léčiva, byli jsme první, kdo s tím začal,“ řekl na konferenci IBM Watson Summit Prague 2017 Alexandr Pilař, Executive Vicepresident, Managing Director IT Services společnosti DHL. „Z hlediska byznysu je digitalizace to, proč firma Mastercard vznikla, elektronické peníze – zase kvalitnější bezpečnější život. Ale zároveň tím jak se díváme do budoucna, tak je to samozřejmě daleko lepší využití dat, stejně jako lepší využití dat pro řízení rizika například, spolupráce s obchodníky a tak dále. Ale už dneska digitalizace znamená lepší spolupráci s městy nebo se státem například na potírání šedé ekonomiky. Takže digitalizace je vlastně klíčová součást toho, proč jsme vznikli,“ uvedl generální ředitel společnosti MasterCard ČR, SR a Rakousko Miroslav Lukeš. Živnou půdou pro digitání transformaci Česka je i fakt, že stupeň využívání digitálních technologií našich domácností a firem je nadprůměrem EU.
A jakou v roli v tomto procesu sehraje umělá inteligence? Podle členky představenstva společnosti Vodafone Jany Žůrkové je umělá inteligence velmi důležitá, zejména v několika oblastech služeb. „Dokážeme zkvalitnit infrastrukturu, či mnohem lépe rozumět systémům, které máme. V poslední době je pro nás umělá inteligence hodně v péči o zákazníky, ve standardu, který zákazníkům poskytujeme ku příkladu v podobě chatbota ve Veké Británii.“ Také podle Pavla Kysilky, který je předsedou správní rady 6D Academy budou bankovnictví a pojišťovnictví příštích pět let právě o umělé inteligenci a o blockchainu. „Inovace jsou samozřejmě základní strategií, my vnímáme Česko jako inovační laboratoř. Je to místo, kde je hodně chytrých lidí, kteří jsou otevření novým věcem. Je to místo, které je pro inovace ideální. Samozřejmě, takovou stinnou stránkou inovací, je že spoustu věcí, co vymyslíte, tak často nepoužijete, protože to je slepá ulička. Ale nebojíme se experimentovat, protože to riziko chyby, na druhou stranu, je dneska daleko více přípustné díky tomu, že inovace jsou levnější, dá se mnohem lépe kontrolovat a učit se z ní,“ vysvětlil generální ředitel společnosti MasterCard.
Jednou z klíčových otázek, před kterou každá firma a každá korporace stojí ale je, jak dělat při inovacích ta správná investiční rozhodnutí a do čeho vkládat kapitál. „My máme několik takových platforem, kde pracujeme třeba se startupy, abychom viděli, jaké jsou trendy a co se opravdu na tom trhu děje,“ uvedla Jana Žůrková ze společnosti Vodafone. I ve Škodě Auto vidí podle Tomáše Filipa, Head of Sytem Integration, budoucnost v digitálu a ve spolupráci se startupy, a sbírání inovačních myšlenek.
Firmy, které chtějí být lídrami trhu jsou dnes pod výrazným tlakem a jsou donuceny riskovat v inovacích. Musí jít rychle s inovací na trh, protože když je předběhne někdo jiný, prohrávají. „Dřív jsme testovali, že jo, a tak dále, pilotovali, na to dneska není čas. Ale čas by možná i byl, ale není ten prostor. Konkurence nám nedává prostor, a ta exponenciála nás neúprosně tlačí do toho spojovat inovace daleko víc se schopností riskovat a nějak je využít,“ poznamenal Pavel Kysilka.
Tomáš Filip, Head of System Integration Škoda Auto
Miroslav Lukeš, generální ředitel společnosti MasterCard ČR, SR a Rakousko
Alexandr Pilař, Executive Vicepresident, Managing Director IT Services společnosti DHL
Pavel Kysilka, předseda správní rady 6D Academy
Jana Žůrková, členka představenstva společnosti Vodafone
Štěpení atomu umožnilo zásobovat rostoucí ekonomiky energií, ale také vynález atomové bomby. Co je zajímavé na dnešních inovacích, za těmi technologickými inovacemi vždycky bylo vylepšení ekonomického, servisního, komunikačního a obchodního modelu, a to bývá často mnohem zajímavější, než ta vlastní technologická inovace a to je to kouzlo dneška. A třetí moje poslední poznámka, dneska jsme všichni pod hrozným tlakem na to riskovat v inovacích. To znamená jít rychle s inovací na trh, protože když nás předběhne někdo jiný, tak, jak je známo, vítěz dneska bere všechno. Dřív jsme testovali, že jo, a tak dále, pilotovali, na to dneska není čas. Ale čas by možná i byl, ale není ten prostor. Konkurence nám nedává prostor a ta exponenciála nás neúprosně tlačí do toho spojovat inovace daleko víc se schopností riskovat, nějak je využít. Hrozně lidí dneska má nároky na kulturní prostředí a na výdrž.
Moderátor: Dobře. Já jsem tady měl připravenou jednu krásnou provokativní otázku. Jak říká klasik, já ji neřeknu. Zněla, jestli vůbec velké firmy typu, které tady sedí, té definice mohou být inovativní. Díky tomu molochu, který reprezentují. Ale já neřeknu tu otázku, otočím ji a požádám vás o stručnou kvantifikaci pro vaši konkrétní firmu. Nikdo nepochybuje, že jste inovativní, jde mi o to: procentuální vyjádření poměru interních inovací a externích inovací nakoupených. Jinými slovy, kolik cirka vygeneruje firma sama vnitřně a kolik vygeneruje tím, že absorbuje externě. Narážím samozřejmě na startupy, fintechy a podobně. Já vím, že to je oblíbené slovo Pavla, dneska se drží poměrně zpátky, ale normálně vždycky hned na začátku řekne všem bankéřům, že žádné banky brzy nebudou a má ukončenou diskuzi. Takže dneska se drží zpátky. Ale vracím se ke své otázce, jestli můžete říct, kolik jsou interní inovace a kolik jsou generované externími vlivy.
Miroslav Lukeš: Jde to těžko kvantifikovat. Obecně zhruba třetina inovací přichází skutečně z našich vlastních nápadů, tím, že posloucháme naše klienty a bavíme se s nimi. Ta další třetina jsou externí inovace, startupy, fintech jsou obrovskou inspirací. Startup možná v tom nejširším slova smyslu. Dneska Uber, firma, která má miliardové hodnoty, tak je taky pořád inovačním startupem. Takže ty nové business modely, o čemž mluvil Pavel Kyslika, jsou obrovským zdrojem inspirace pro inovace. No a tou poslední třetinou jsou inovace, které přichází od našich partnerů. Neříkám dodavatelů, to slovo nemám moc rád, od našich partnerů.
Moderátor: Klidně můžeš některý jmenovat.
Miroslav Lukeš: Jako třeba IBM Watson. Protože samozřejmě, díky té šíři problémů a industry, kterou pokrývají, vidí i ty naše problémy jinou optikou. Takže ty tři zásahy jsou jednak interní, které jsou samozřejmě, hlavně pro ty inkrementální inovace, důležité, tak ty startupy, tak i partneři.
Moderátor: Dobrý, děkuju.
Alexander Pilař: Tyto rozdíly byly vytvořené na „big i“ a „small i“. „Big i“ jsou inovace, které mění dobu. A „small i“ – já si myslím, že u „small i“ většina těch myšlenek přichází od našich zaměstnanců, ale k jejich realizaci potřebujeme často pomoc od našich ekonomických partnerů. Ty „big i“ většinou vzniknou interně, dám takový přiklad, naše divize v Německu začala jako startup před dvěma roky a začali v Německu vyrábět auta. Když s tím přišli za Frankem, tak jim to přišlo jako úplně šílený nápad, že v Německu vyrábí startup auta. Ale v té chvíli, kdy jsem se rozhodl, že neřeknu ne a nechám je to udělat, tak to budou vyrábět asi 10 000 aut, to jsou elektromobily, který jsou přesně navržené na to, co potřebuje kurýr, nic jiného. Máme spoustu zájemců zvenku a všechny ty velké automobilky, které původně firma oslovila, „já bych potřeboval tohle to od vás“ a oni mi řekli „támhle si kupte drát a spojte to“ teď krouží kolem toho a chtějí se do toho dostat, protože ten trh se zdá mnohem větší, než si to mysleli. A to je pro nás „big i“, protože to dramaticky změní a my jsme vlastně do určité míry startovali automotive industry v zemi, kde by to nikdo nečekal. To je taková ilustrace toho, že nikdy nevíte, co se může přihodit a i ten nejšílenější nápad, když ho necháte do určité doby se rozvíjet, tak může přinést překvapivé výsledky.
Moderátor: Dobře, děkuju, Pavle.
Pavel Kysilka: Za sektor bankovní nebo pojišťovací tak bych řekl, že 99 % všech inovací má zdroj někde jinde, zvenku, ale pozor, to neznamená, že ty věci nejsou inovativní, protože oni to berou jako analogii. Často i z jiných oborů a často šikovně a inovativně to aplikují na svůj byznys.
Moderátor: Dobře děkuju. Pavlova odpověď ještě lepší než ta předchozí, 99 % se mi líbí.
Tomáš Filip: Těžko se mi odhadují nějaká procenta, ale možná ta třetina/třetina/třetina, jak to jde od partnerů, od vnějšího světa a interně, takový dobrý kompromis na to, jak to odhadnout. Ale je to těžké. Ta otázka toho, že ano, ty produkty neustále, je to navázané na to, že máme nějaký line-up. Když se k tomu přidají ty nové mobily, tak začne být ten problém, že na to navazujeme nějakou další dimenzi a další rychlost, a tam se obecně pak těžko dostává k těm inovacím, které jsou zvnějšku a nevypadají tak lákavě a je to třeba ten příklad, že nesáhneme po té šanci vyrábět malosériově, protože se nám to nehodí do strategie.
Moderátor: Já si myslím, že by nám tohle téma určitě vydrželo, protože se přiznám prapůvodně jsem četl pár vstupů, kde si klienti přehazují mezi sebou Dolce Gusto a Volkswagen. Jak to teda bylo vlastně na tom začátku a co z toho bude nebo nebude. Já vám děkuji, já jenom shrnu zprávu pro naši paní generální ředitelku, a kolegy z dalších sektorů – jak vidíte, tak je stále dostatek prostoru a máme před sebou světlé zítřky, to znamená, že budeme fungovat velice dobře dohromady. Tak, protože Italové říkají kromě řady dalších mouder jedno, že předkrm by měl trvat tak cca hodinu a my se blížíme k tomuto časovému limitu, a protože ten oběd vás opravdu čeká, já bych si dovolil položit závěrečnou otázku, kterou bychom projeli dokola. Začneme určitě od dámy a vrátil bych se k tomu mottu, které máme na začátku. To znamená, otázka zní: jaký očekáváte, že bude zákaznický servis v roce 2022 a v čem, jestli se bude lišit od toho dnešního?
Jana Žůrková: Tak já už jsem to trošičku zmínila, když jsem mluvila o těch chatbotech, ale pokud máme téma zákaznického servisu, tak já očekávám, že bude naprosto perfektní, že bude digitální, a že budeme mít i nadále nejspokojenější zákazníky na trhu.
Tomáš Filip: Já vidím tu velikou změnu, která nás čeká, a já jsem tady zmínil, že musíme jít přímo k zákazníkovi a musíme se snažit toho zákazníka intuitivně opečovávat, prediktivně opečovávat a ulehčit mu to žití v tom voze a další věc – až přejdeme k té autonomní stránce, tak musíme té posádce nabídnout takovou zábavu, aby se při té cestě nenudili. To je ta vize, která by měla přijít.
Moderátor: Dobře děkuji, Pavle. Jak je to s těmi bankami?
Pavel Kysilka: Banky, které budou ještě existovat, a budou chtít přežít, tak budou muset nabízet plně digitální zkušenost „End to ems“ to je jednoznačné. Neříkám, že zmizí pobočky, možná pět procent jich zůstane, budeme tam chodit na kafe. A banky, které budou chtít přežít, budou muset technologií umět vyjít vstříc dnešní generaci mileniálů nad třicet, tzn. nabídnout pro ně nějakého užitku, ty čtyři éčka, nějaké „emotions“, nějaký „engagement“, zapojit do hry exkluzivitu, vybudovanou právě na chytrém využívání exkluze „experience“, čili jinak nějaký zážitek. Čili je to dost dramatická změna od toho nudného dneška, technokratického, psychopatického bankovního byznysu.
Moderátor: Dobře, díky Pavle.
Miroslav Lukeš: Já myslím, že bude jednodušší vůči tomu zákazníkovi. Opadne veškeré vyplňování dat, vyplňování platebních údajů a bude i vstřícnější. Protože samozřejmě na všech těch call centrech ušetříte spoustu času tím, že prostě budete vědět, co ten člověk vlastně chce a díky datům to analytici snáz pochopí. Ale myslím si, že i navzdory umělé inteligenci ta lidská například u poradenství stále zůstane.
Alexandr Pilař: Já myslím, že bude existovat. V logistice jde tím směrem, kde musíme servis přizpůsobit tomu klientovi tak, aby ho ta fyzická zásilka našla tam, kde mu to vyhovuje, a aby o tom s námi vůbec nemusel mluvit. Tzn., že naše vize je taková, že to všechno bude v pořádku a vše se odehraje, aniž o tom víte. Pokud budou „exceptions“, tak to bude fungovat dál a pokud bude velký koncentrát, tak to vše zmizí během tří, deseti tisíci korun.
Moderátor: Já budu vycházet, venku bude čekat DHL a bude sedět ve Volkswagen a přiveze mi kartu, která bude od Mastercardu, a na ní si udělám bankovní služby a budu chtít pochválit, jak to všechno funguje, tak využiju Vodafone, abych si mohl zavolat. Výborně, takže se nám podařilo dostat se ke konci. Mám pro vás jednu dobrou a jednu špatnou zprávu. Nebude diskuse, tomu já říkám řízená demokracie. Je to z jednoho prostého důvodu, protože určitě by vystydlo jídlo. Takže mi tu iniciativu promineme. Pozitivní je, že určitě bude možnost diskutovat následně. Já bych ještě chtěl závěrem jednou velice poděkovat vám, publiku, že jste nás tady vyslechli, samozřejmě našim drahým a vzácným hostům. Výjimečně z praktického důvodu začnu zleva, chtěl bych jmenovitě poděkovat panu řediteli Lukešovi, Pavlovi Kysilkovi a panu Filipovi a poprosím asistentku, aby mě podpořila, protože mě učili, že místo velkého děkování stačí dát dámě kytičku. Takže ještě jednou děkuji všem našim panelistům a já myslím, že si zaslouží potlesk.