Od začátku roku 2026 je možné využívat nových pravidel pro zaměstnanecké akcie, které nově nebudou podléhat odvodům na sociálním a zdravotním pojištění. Mnohé mladé firmy se proto začínají v tomto zajímavém benefitu orientovat a zjišťovat, jak jej správně nastavit. Zaměstnanecké akciové programy (ESOP – Employee Stock Ownership Plans) patří mezi klíčové nástroje firem, které chtějí motivovat zaměstnance, přilákat špičkové talenty a sladit celý tým s dlouhodobou vizí společnosti. Pokud mají lidé ve firmě skutečný podíl na jejím úspěchu, vzniká silnější pocit sounáležitosti a společného cíle.
Dobře nastavený ESOP ale nevznikne náhodou. Vyžaduje promyšlený přístup a znalost rizik, která mohou jeho přínos výrazně oslabit. V praxi se totiž často stává, že i firmy s těmi nejlepšími úmysly udělají chyby, kvůli nimž ESOP nenaplní svůj potenciál.
Štefan Šurina, CEO společnosti právnicko-technologické společnosti Eldison, v tomto článku shrnuje nejčastější přešlapy, kterým je dobré se vyhnout, aby ESOP od samého začátku skutečně podporoval strategické cíle firmy.
ESOP jako součást strategie práce s lidmi
ESOP není pěkný bonus navíc. Je to zásadní součást strategie práce s lidským kapitálem. Jeho nastavení by mělo odrážet klíčovou roli zaměstnanců v růstu firmy a budování tržní pozice, což je mimochodem něco, na co se investoři velmi pečlivě dívají, zejména v raných fázích financování.
Aby ESOP fungoval tak, jak má, je dobré vyhnout se následujícím chybám:
- Nejasné a přehnaně optimistické sliby
Jednou z nejčastějších chyb jsou neformální sliby podílů prvním zaměstnancům ještě dříve, než je ESOP skutečně definován. I když jsou tyto sliby myšleny dobře, mohou se později obrátit proti firmě.
Pokud finální alokace neodpovídají původním očekáváním, snadno dojde ke ztrátě důvěry. Naopak se může stát i to, že firma rozdá příliš velkou část podílů a zbytečně si omezí manévrovací prostor do budoucna. Správný postup je jednoduchý: ke konkrétním číslům se zavazovat až ve chvíli, kdy je daný celkový rozsah podílů pro zaměstnance i způsob jejich rozdělování.
- Špatně zvolená velikost ESOP poolu
Velikost ESOP poolu je zásadní rozhodnutí. Příliš malý pool nemusí stačit k přilákání a udržení klíčových lidí. Příliš velký naopak zbytečně ředí podíly stávajících akcionářů a může se vyčerpat dřív, než firma nabere další důležité posily.
Jako dobrý výchozí bod se vyplatí držet se tržních standardů. U startupů v rané fázi se běžně pohybujeme kolem 10 %, v USA bývá v Series A zhruba 15 % a v pozdějších kolech může ESOP narůst až k 20–25 %. Tato čísla samozřejmě nejsou dogma, naopak poskytují rozumný rámec pro rozhodování.
- Chybějící dlouhodobý plán alokací
ESOP je běh na dlouhou trať. Častou chybou je rozdat příliš mnoho podílů hned na začátku a později zjistit, že už nezbývá prostor pro motivaci klíčových lidí, které firma potřebuje v dalších fázích růstu.
Řešením je myslet dopředu. Dobrý alokační plán počítá nejen se současnými zaměstnanci, ale i s budoucími nábory, klíčovými milníky firmy a rezervou pro nečekané příležitosti nebo strategické změny.
- Zbytečně komplikovaná a nestandardní řešení
Firmy mají často pocit, že jsou výjimečné a potřebují „na míru šitý“ ESOP. Výsledkem pak bývá složitý systém, kterému nikdo pořádně nerozumí.
Standardní ESOP modely jsou dnes dobře prověřené, konkurenceschopné a srozumitelné jak pro zaměstnance, tak pro investory. Nejlepší přístup je začít s osvědčeným standardem a upravovat ho jen tehdy, když k tomu existuje jasný strategický důvod, a když úpravy program zjednoduší, ne zkomplikuje.
- Nejasnosti kolem cash-outu
ESOP je založený na odložené odměně. Aby byl motivační, musí zaměstnanci vědět, kdy a za jakých podmínek se jejich podíl může proměnit v reálné peníze.
Nejasná pravidla ohledně likvidity motivaci výrazně oslabují. Firma by měla otevřeně komunikovat, že hlavní cash-out typicky přichází při exitu (akvizice, IPO). Pokud ale exit není na obzoru, stojí za zvážení i jiné scénáře, například částečná likvidita při odchodu zaměstnance nebo během dalších investičních kol.
- Příliš široká definice „Bad Leaver“
Ustanovení o tzv. Bad Leaver (případy, kdy zaměstnanec odchází kvůli závažnému porušení povinností, a přichází tak o část či všechny podíly) jsou běžnou součástí ESOPů. Pokud jsou ale definována příliš vágně a mohou zahrnovat téměř jakýkoli odchod, rychle podkopávají důvěru zaměstnanců.
Férový přístup znamená omezit tyto klauzule jen na skutečně závažná a objektivní porušení, například krádež duševního vlastnictví, trestnou činnost nebo porušení konkurenční doložky. Subjektivní nebo nejasně formulované důvody do dobře fungujícího ESOPu nepatří.
- Slabá nebo žádná komunikace
ESOP funguje jen tehdy, když mu zaměstnanci rozumějí. Pokud je program spuštěn bez pořádného vysvětlení – obzvlášť v prostředích, kde ESOPy nejsou běžné – lidé jeho hodnotu často vůbec nevnímají.
Dobrá komunikace začíná ještě před spuštěním programu: vysvětlením, proč ESOP vzniká a co má firmě i zaměstnancům přinést. Následují individuální rozhovory o alokacích a srozumitelná dokumentace, ke které se mohou zaměstnanci kdykoli vrátit.
- Neschopnost ukázat skutečnou hodnotu
Se zaměstnanci je dobré pracovat jako s investory. Pokud nevidí skutečnou hodnotu ESOPu, těžko je bude dlouhodobě motivovat.
Zakladatelé často mluví jen o procentech, místo aby ukazovali reálný potenciál hodnoty. Přitom právě pravidelné informování o tom, jak se hodnota podílů vyvíjí s růstem firmy, může mít silný motivační efekt. Pomoci mohou i ESOP platformy, které tuto hodnotu dokážou přehledně vizualizovat.
- Podcenění daňových dopadů na zaměstnance
U ESOPu platí jednoduché pravidlo: z 10 % je to právo a z 90 % daně. Skutečný výnos zaměstnance závisí hlavně na daňovém režimu v zemi, kde žije.
Čím dříve firma tyto dopady zohlední, tím větší má šanci na úspěšný ESOP. To znamená detailně se seznámit s daňovými pravidly v jednotlivých zemích a s růstem firmy zvážit i daňové poradenství jako zaměstnanecký benefit.
- Ignorování daňových povinností firmy
Nejde jen o daně zaměstnanců. Daňové povinnosti má i samotná firma, například povinnost odvádět srážkovou daň při uplatnění opcí v některých jurisdikcích.
Pokud firma tyto povinnosti neřeší včas, bývá náprava složitá a drahá. Proto je zásadní mít jasno v daňových dopadech ESOPu už při jeho zavádění a pravidelně si tyto informace aktualizovat při vstupu do nových zemí nebo při náboru lidí v zahraničí.
Dobře navržený ESOP, který se vyhne těmto deseti chybám, se může stát mimořádně silným strategickým nástrojem. Pomáhá firmě růst, motivuje lidi a naplňuje svůj slib skutečného spoluvlastnictví a sdíleného úspěchu.
Štefan Šurina, CEO a zakladatel právně-technologické společnosti Eldison
Štefan je nadšenec do práva a technologií s vizí pomáhat technologickým firmám růst prostřednictvím jedinečného propojení těchto dvou oblastí. Je zakladatelem společnosti Eldison, která kombinuje právní služby s vlastními produkty a nabízí komplexní řešení klíčových právních problémů, jako je návrh a správa ESOP programů, fundraising nebo B2B smluvní vztahy. V průběhu let pomohl Štefan nejprogresivnějším startupům v regionu (například Exponea nebo Mews) vyrůst v globální společnosti. Působil také jako právní partner ve venture kapitálové společnosti a jako externí generální právník ve společnosti Exponea.